当前，我国经济正面临巨大的转型压力。作为基础设施提供商，电信运营企业同样需要从粗放的投资驱动基础服务转向附加值更高的增值服务领域。如今，集中采购已使供应商整体利润趋于稳定，难以挖掘额外利润，而营运市场受政策等多种因素的影响，业务收费价格也越来越低，如何在利润有限、开源困难的市场中提高效益呢？节流进入运营商的视野，即通过降低企业运营成本和供应链整体运营成本，实现企业和供应链效益的提升。

采购与供应链的作用及关系

随着企业经营管理的不断深化，采购正作为一个独立的职能走向市场前台，高效的采购管理对于企业优化运作、控制成本、持续盈利等有着重要意义。供应管理协会是世界上规模最大、影响最大的供应管理组织，其发布的采购经理指数（PMI）是世界各国经济的风向标，也是跟踪生产、库存、订单量等变化的基本参数。在一百多年的发展过程中，随着供应管理在经济中的重要性不断提高，该协会的侧重点也从采购发展到供应管理，再过渡到供应链管理。

采购与供应链

采购是指企业在一定的条件下，从供应市场获取产品或服务作为企业资源，保证企业生产及经营活动正常开展的管理活动。

采购既是企业内部供应链的起点，又是外部供应链相联系的节点；是供应链中的主导力量，也是与供应链其他环节密切协同的推手。采购通过整合内外部资源，保障资源的可得性和资源利用效率，是除市场前端之外，唯一能调动外部资源的部门，具有对外部供应链开放的职能。因此，采购的外部职能是供应链所不具备的、额外的功能，采购与供应链管理应运而生。

良好的采购与供应链管理，可以充分利用企业外部资源，优化供应商的运作来减少采购作业流程，让供应商对自己的产品负责，对物资供应负责，减轻企业采购人员的工作负担和责任，降本增效，实现企业与供应商的双赢。 

传统采购模式与供应链采购模式

在传统采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性或短时间的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，很多时间消耗在解决日常流程问题上，也无法进行长期性预测与计划工作，使供应与需求之间因缺少合作环节而增加了合作中的不确定性，即风险。

在供应链采购模式中，供应链采购是订单驱动下的采购，是为满足用户需求而驱动供应商进行的生产行为。由于双方是长期合作伙伴关系，采购的管理对象不再是过去的物资，而是对方的生产制造能力，即产能。这种新型的供需合作模式，把采购的事后控制转变为事中控制，实现管理的延伸，从而将企业内部的采购管理职能转变为对外部资源的管理，有利于解决双方的库存风险、采购流程、采购成本等问题。

在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业经营全过程管理采购转变。传统意义中的采购管理体现的是一种职能，而供应链采购管理体现的是企业优化资源配置的一种战略。

采购与采购管理人员

随着社会分工的细化，作为管理供应商的职能部门，采购的重要性也日益上升。设立首席采购官的公司越来越多，其根本原因在于企业增值活动以前多发生在公司内部，而现在越来越多外包给供应商，采购管理的重心也从订单管理转为对供应商的战略管理和供应管理。

从流程分析，供应管理可以向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束。从管理对象分析，供应管理延伸到对公司资产、现金流等的管理，直接影响公司盈利。从职能分析，采购作为公司的内外结合点，是管理供应链的理想抓手。采购对内管理需求，对外管理供应商，通过理顺供应链来理顺供应。采购部门要突破对传统职能的认识，在管理供应链上发挥更大作用。

在粗放的企业管理中，常把采购定位在招投标以及订单违约后的应急快速反应上，没有需求管理，没有计划管理，很多需求一落地就是紧急需求，给后续供应链执行带来很大的困难和挑战。若不能按时按量圆满完成采购任务，就可能被前端部门拉着受过、陪绑，时常受制于人。供应链管理需要解决供应商管理层面存在的问题，从而解决订单层面的问题，这是采购的新问题。 

采购管理发展的五个阶段

从国外轻资产和外包战略的发展过程分析，企业运营中心工作逐渐从内部向外部转移，原本很多运营的工作逐步转移到采购部门来完成或者协助完成。职责扩大导致采购的管理地位提升，从以订单处理为主的小采购转移到以选择供应商、开发供应商、管理供应商绩效为主的大采购。从管理订单到管理供应商等资源，再到管理供应链效益，采购与供应链管理上升到企业战略管理位置。

为适应采购的这一历史发展，2002年初，美国采购经理联合会PM更名为供应链管理协会SCM，这一转变标志着采购管理向价值采购转变。采购管理的对象从订单上升到供应商，把供应商纳入需求管理、前期设计阶段管理，共同降低产品全生命周期成本。

采购管理的发展经历了五个阶段。

第一阶段：订单管理，其工作职能为根据前端要求做好下单跟单、收货付款工作，确保供料供应，其在流程中的角色是管理订单的采购员，即订单管理员。

第二阶段：订单及商务管理，采购人员能在保障供给的情况下系统跟踪、比较价格、统计采购节支，通过利润转移实现经营中的问题转移。节支是本阶段采购的主要指标，采购的角色转变为谈判员。

第三阶段：成本管理，采购从简单的持币购物转换为供应商和供应链管理。兼顾运输、仓储、进出口代理、物资回收等，成本意识由采购成本扩展到使用成本以及质量成本、机会成本等，总成本的优化直接提升企业管理水平和经济效益。采购从传统的成本中心向利润中心演变，进入总成本管理阶段。

上述三个阶段侧重于供应方面，即需求确定后，采购以最经济的方式满足前端需求。这样缺失需求的管理过程，多属于事后管理，采购实际工作中的不足或风险要在执行过程中进行弥补。

第四阶段：价值管理，为弥补前三个阶段的不足，增加需求管理内容，从供应链的角度管理内部客户，减少客户需求的不确定性和突发性，可以降低企业成本和供应商成本。通过合理匹配需求与供应，使供应链管理走向价值管理，即价值管理阶段。

第五阶段：增值管理，通过优化供应链管理、解决问题来降低供应链成本，通过提升采购组织、流程、系统方面的能力，使企业有更好的业绩、更好的盈利水平，为企业创造更多价值，使采购中心走向利润中心，即全面增值阶段。

建设利润中心是企业规模化的必然

利润中心是以利润为中心，面向客户承担端到端的责任，通过创造收入和控制相应成本，为公司利润作出直接贡献的责任主体。例如，华为建设利润中心，组织管理得到进一步提高，带来的是组织变革。利润中心是企业规模化的必然、分级授权的必然。建设利润中心有利于更好地实现利润目标，实现管理导向。利润中心有一定的自主经营权，可以根据利润最大化的原则去组织运营，使传统的成本控制由被动转变为主动，通过提高收入、压缩成本实现利润最大化。

从组织结构看，利润中心设立前后没有太多变化，但实际工作流程中的主要权责发生了质的变化，要求管理人员强调整体运营，以更加全面的视角管理调度供应链，以利润为中心，克服孤岛效应，使供应链变得灵活通透，带来持续的效益增长。 

价值采购是采购职能的发展方向

市场竞争激烈、压力巨大，前端需求部门处于天然的强势地位，使得采购在需求管理上举步维艰，前端的物资需求每单都是急单，催货、“救火”成为常态，以客户为中心，逐步被部门需求所取代。除了催货，无法在平衡供应与需求上增加更多的价值。这些现状倒逼运营商向价值采购过渡，供应商管理将为公司增加更多的价值，是采购职能的发展方向。

管理内容和流程的不同决定了不同采购行为的管理地位。简单的订单采购是供给导向，需求管理不足；价值采购是需求导向，管理需求，引导需求，通过理顺需求理顺供给，其采购的需求导向力图在需求产生前介入，适当影响需求。

订单采购，也称小采购，是被动分散、以过程为导向的。小采购管理对象是订单，围绕订单和项目下单，跟单催货、交货、验货收货等。

价值采购，也称大采购，体现在主动集中和结果导向。集中是指最佳的工作程序固化到系统流程中去，在企业范围内推广；结果导向就是基本的流程加之人的主观能动性，以内部客户期望的结果为目标。大采购管理对象是供应商，围绕供应商评价、筛选和管理供应商来提高绩效，并将其纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。

采购有两个层面的任务，即订单层面、供应商层面，这两个层面的任务是相互关联的。如果供应商的问题不解决，订单层面的问题就会增多，系统、流程等方面的问题一定要上升到供应商层面才会真正得到解决。大采购借助各种指标、数据分析来支持、运用数据管理提高供应商整体绩效，小采购围绕订单确保数据准确准时，是数据的制造者。大采购对供应商进行全面的绩效管理，由于供应商管理是跨职能任务，包括质量、订单处理等，采购任务是领导这个跨职能团队各司其职，这就要求采购人员自身有更高的领导力，即要完成需求管理、战略寻源、供应商绩效管理三大任务。

采购的主要绩效还是降本，寻找谈判降价以外的降本方式，如帮助供应商弥补其质量、技术上的缺陷，组建供应商开发工程师工作团队，引导供应商共同解决实际问题。很多精益化管理都离不开供应链链主企业的推动，帮助供应商实施供应链协同，是供应商集成的一种形式，也是供应商开发和应用的价值所在。供应链降本的最高层次是把关键供应商集成到企业的供应链中，成为企业的有机延伸。在设计阶段让关键功能早期介入产品开发，在量产阶段简化供应商的产品流、信息流和资金流，在交易过程中降低交易成本。例如，美国国际电话电报公司每项关键技术在技术开发阶段只选择两个供应商，在保证充分竞争的同时也能更好地深度合作。这种做法超越了谈判降价的单赢模式，避免了价值转移，通过流程优化和设计优化来降低成本。

供应链管理是我国实现产业结构优化升级的重要途径，是企业的第三个利润增长源泉，给采购管理带来质的飞跃和全面提升，使得采购管理从订单采购向价值采购模式转变：从为库存而采购到为订单而采购转变、从内部采购管理向外部资源管理转变、从事后把关转变为事中控制、从普通买卖关系向战略协作伙伴关系转变。从而，采购部门从订单中心走向采购中心、利润中心。

作者单位：中国电信集团采购供应链管理中心、中捷通信有限公司北京分公司